文章摘要：一个正在逐步壮大的中小型企业，该如何进行企业的信息化建设呢？笔者经过近20年的企业咨询及主导建设经验，认为以下几点是企业首要考虑：01 要清晰企业战略方向在哪里信息化建设不能孤立的存在，它一定是在企业的战略发展需求之下，将战略指标细化落地，最终为战略实现提供管理数据及决策依据。如果一个传统型的制造型企业，那么它的信息化建设就应该从最基本的业务财务一体化开始。因为财务和业务相对更加规范，更加标准，只
一个正在逐步壮大的中小型企业，该如何进行企业的信息化建设呢？笔者经过近20年的企业咨询及主导建设经验，认为以下几点是企业首要考虑：
数据" data-alias="learning-bigdata" data-signature="聚焦数据治理，数字化转型，数据中台等领域专业知识总结和实战分享，做你身边最有价值的数据号！" data-from="0">信息化建设不能孤立的存在，它一定是在企业的战略发展需求之下，将战略指标细化落地，最终为战略实现提供管理数据及决策依据。如果一个传统型的制造型企业，那么它的信息化建设就应该从最基本的业务财务一体化开始。
因为财务和业务相对更加规范，更加标准，只有在手工处理过程当中做到了标准化统一化，再用信息化系统来取代手工的时候才会少走弯路，系统的价值也能够更加的体现出来；而对于那些还做不到规范化标准化的业务场景，市面上也没有合适的产品可以选择，那么就只有自己组建开发团队来进行个性化的开发。
但无论是市场上购买成型的产品还是自己研发，一定都是在企业的战略指导之下而存在的。企业的发展方向在哪里？想用系统来解决什么样的问题，那么这部分的信息化建设就应该排在首位。
现在国内外信息品牌众多，每个业务场景的标准化产品，市面上都有很多品牌可以选择，价格和部署方式也都有很大区别，小到几十万上到几千万甚至上亿。这个时候企业要明确自己的发展阶段在哪里，想用系统来解决什么样的问题，什么样的品牌和产品服务才是性价比最高的，既做到不浪费同时也做到能满足自己在这一阶段的需求。相比国内产品，如果想选择功能强大、能随企业长久多变发展的国外成熟产品，那么企业的投入会大几倍，比如SAP、ORACLE等品牌。但是从长远来看，更换它的几率也会小很多，企业也会少一些折腾，但是每一年的运维费也会支出不少的成本，每年的22%的产品使用费就近百万。我们在现实中看到很多企业，听说自己的竞争对手上了什么系统，于是自己也要实施什么系统。但往往由于上系统之前并没有清晰的目标，也没有对使用系统的人员进行调研与培训，也没有组建相应的系统运维和需求分析的团队；最后的结果大多是：系统上线时还能够正常使用，但半年或一年后，随着业务的不变变化和扩张，新的需求得不到满足，感觉系统就越来越不好用了，两三年后又投入人力物力更换新的系统。同样的系统为什么在有些企业用得好，有些企业用得不好呢，虽然有一部分是系统的原因，但更多的是还在于实施团队和使用系统的人，所谓三分软件、四分实施、三分运营就是这个道理。同时，目标不明确，也给项目的验收埋下了隐患，因为无标可依，最终双方扯皮、拖欠尾款的案例比比皆是。上系统不是结束，而仅仅是开始。以前遇到很多企业负责人，认为系统买回来过后，大家把它当成OFFICE软件一样，自己用就好了，并没有组建相应的运营团队；然而实际上业务管理系统它带有太多的思想性和流程性，而且也会随着企业业务的不断发展变化而要更新迭代。如果没有一个运营团队来实时的跟进企业的战略业务发展，来收集业务部门的客户需求，并在自己的产品上进行迭代实现，那么产品的价值就会随着时间的流逝越来越小，应用的效果也会每况愈下。两年三年过后，可能听到的都是业务部门负面的声音了，于是领导层就觉得这个系统真的不好，便再花更多的人力物力去寻找新的信息系统，真的是劳民又伤财。所以当一个企业上线系统过后，仅仅保留运维人员是远远不够的，因为运维人员的岗位职责是被动的接受来自客户的请求信息，把问题处理完保证系统的正常运行，但是系统能用并不代表系统好用。因此还需要一个重要的岗位，那就是需求分析工程师。他的责任，就是在不断的收集客户的需求，监督系统的使用，然后把客户的意见带回技术组，让系统不断的更新迭代来满足和引导业务的场景。它就好比是业务和技术的桥梁，衔接业务与技术，使这两方面像一个人的左右腿一样一起往前走。同时还有一个重要岗位，就是开发工程师，专门做打通各系统数据，增加功能开发的，它才能把需求变成现实。比如企业由于战略需要，兼并了另一个生产不同类产品的企业，其产品的编码、管控的重点、成本的核算方式也都不一样，原有的系统如何满足新的需求呢？如何用一套系统来统一管理不同的组织呢？如何出具企业的集团合并报表呢？如何进行集团层面的系统数据分析呢？这些接下来有太多需要落地的具体问题仅靠运维人员，是根本搞不定的。因此，只有以上两个岗位同时存在，我们的系统才能跟上企业发展的步伐，系统价值才会长盛不衰。这样的正面案例很多，我们会看到很多国外的企业（本田、丰田）进入到中国企业后，他们使用的系统往往是8年10年都不会更换品牌，因为他背后有强大的运营团队在支撑着企业全球不断开新店。反观我们国内的好多企业，往往3年5年又在更换业务管理系统，而且每次都是花大量的人力物力在投入，但最终使用的效果却不尽人意。所以无数成功的案例告诉我们，一定要坚信系统运营团队的投入产出比是很高的，很有必要的，因为它还能帮助企业省钱，凡是那些重复的、标准的、靠人手工去统计类的工作都可以由系统去完成，这样每个部门就会解放很多的文职类工作，其省下来的成本远远比系统的运营团队成本超出好多了，当然更多的是提升了企业管理效率，减少风险隐患，及时挽回机会损失，提升整体管理水平。同时，如果是外购产品，每年的运维费也是要交的，专业的研发团队，大量客户的管理智慧结晶都会体现在版本的更新迭代上，如果享受不了最新的功能，最新的管理思想，系统会停止不前，我们的信息化管理水平也会停止不前，三五年后，产品迭代时间断层太久，导致系统根本就升不了级了，最终不得不更换新的产品，钱也花了，人也累了，管理也无积累，那就因小失大，得不偿失了。信息化时代少不了信息化系统，信息化系统更少不了专业化的信息化运营团队，企业数字化转型的目标一定要依靠扎实能干的数字化团队才能实现！
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