文章摘要：图：企业架构方法论数字化转型绝不是单纯的技术问题，而是不同规模、目标的企业，要面对的不同层次、不同繁简的历史、政治、经管和技术的综合问题。对这些问题的思考总结而成的核心战略，需要通过“价值链”的方式，分解为企业在各价值创造环节需要形成的战略能力。而这些高阶的战略能力，通过业务架构落实到具体的业务中，继而通过企业架构，由业务侧传导到技术侧，完成业务和技术深度融合的数字化转型。这离不开企业架构方法论的
图：企业架构方法论
数字化转型绝不是单纯的技术问题，而是不同规模、目标的企业，要面对的不同层次、不同繁简的历史、政治、经管和技术的综合问题。对这些问题的思考总结而成的核心战略，需要通过“价值链”的方式，分解为企业在各价值创造环节需要形成的战略能力。
而这些高阶的战略能力，通过业务架构落实到具体的业务中，继而通过企业架构，由业务侧传导到技术侧，完成业务和技术深度融合的数字化转型。这离不开企业架构方法论的有效指导
—— 要 点 ——
企业架构对数字化转型具有关键驱动作用
数字化转型成为全社会共同面对的时代性课题，大家对数字化转型是企业级的复杂系统工程的认知逐渐达成一致。
企业架构方法论的实施具有极大的挑战性
企业架构实施有四点建议：1. 关注对方法论的研究；2. 关注行业级标准的实践；3. 推动虚拟企业的构建；4. 集中精力在行业洞察上。
开放式企业架构将有助于生态连接
数字化转型将加强企业在生态系统中的连接，而开放式的企业架构，将有效推动全社会的深度连接。
数字化转型是全社会共同面对的时代性课题，关于如何开展数字化转型的国家政策、企业实践、专家观点越来越多。思路更多了，蓝图也在日渐清晰，而方法论的焦点也日益集中到寻找能兼顾整体转型与局部转型的方法论上。
数字化转型方法的系统性认知趋同
经过这一年的热议，大家对数字化转型是企业级系统工程，是企业价值链在数字化技术支持下的重构，是以客户为中心的生态共建，是长期演进而非短期项目等认知逐渐达成一致，这也带动了对企业架构、业务架构等传统方法论关注的升温，开始重新审视“老方法”的“新价值”，琢磨“旧套路”的“新操作”。
再谈企业架构的驱动作用
数字化转型战略是长期战略，而该战略的形成需要我们具备历史思维。接下来我们将结合历史与未来，提出企业架构方法论实施的建议。
回顾企业架构驱动的数字化转型
在《银行数字化转型》一书中，曾经应用企业架构和业务架构方法，为整本书串起了一个数字化转型战略从构建到落地的逻辑（见图 1）。
关于企业架构方法论的应用建议
企业架构方法论的逻辑比较完整，从 1987 年 IBM 员工Zachman 先生提出首个企业架构理论“Zachman 框架”开始，延续探索至今。
企业架构方法论是有利于指导“复杂系统工程”的，但实施一直被认为具有极大的挑战性。关于实施，我们有如下建议：
1、关注对方法论的研究
既然我们需要的是对数字化转型能够进行长期指导的理论，那结合企业自身实践去不断提炼经验、知识，总结适用于企业自身的方法论就是很有必要，甚至会决定企业未来差异化程度的。而以一个相对成熟的理论作为学习和演进的起点是非常理想的。
方法论的研究是“知行合一”的过程，不能仅仅满足于“拿来主义”，而必须在“拿来主义”之上形成更好的研究和实践能力。以任何方式建立的架构都需要持续更新、调整和演进，企业架构或者敏捷架构都一样，失去维护都会有“破窗效应”，因此，在实践中对方法论的研究尤为重要。
2、关注行业级标准的实践
企业架构从零开建的确是个“浩大”的工程，需要更经济的构建方式。每个行业内的企业多少总有些相似性，标准化程度越高的行业，其相似性就会越高。
比如银行业，整个行业都在抱怨“同质性”，但是搞起信息化建设，软件产品却经常“不通用”，而软件产品“不通用”一般也意味着设计“不通用”，再向上推导就变成了业务“不通用”，这与业务的“同质性”似乎又是矛盾的。
诚然，这其中也有组织结构等因素，但是也说明在行业级标准建设方面需要进一步加强，尤其是对软件设计会有指导性作用的行业级标准，比如流程规范、产品规范、数据规范等，这些方面其实监管机构都曾有相关要求，但是并没有转化为统一设计标准的动力。
然而，随着数字化发展速度的加快，这样的行业性“重复”设计会影响数字化发展速度，也会拉高企业数字化成本和更广泛的生态连接成本，所以，行业级标准和结合行业级标准的企业架构预设框架对数字化建设意义重大。
企业架构预设框架的形成可以是国家主导，也可以是企业自发形成。IBM 与某领先商业银行共同引入的 BIAN（Banking Industry Architecture Framework，银行业架构网络）框架，IBM 与某头部城市商业银行开展的基于预设架构框架进行的“T”字型企业架构（即根据预设架构建立企业架构，再进行单领域细化，继而扩大单领域范围）快速构建尝试，都是在这个方向上的努力。这个赛道对于中小银行的数字化转型至关重要。对预设框架的良好应用可以帮助企业将更多精力集中在差异化部分。
预设框架也有可能发展成为 APaaS（Application Platform as a Service，应用平台即服务）等方向的重要支持力量（见图 2）。
3、推动虚拟企业的构建
数字化转型的过程中，企业都希望以整体方式运用技术，实现业务模式转型。我们看到，数字化转型已从企业的前沿或边缘转移到核心。与此同时，AI、自动化、物联 网 (IoT)、区块链和 5G 等技术已经达到可大规模应用的成熟程度，能够进一步对业务成果产生切实的影响。
各行各业的组织都在努力向技术企业、平台企业和体验企业转型。我们将这种演变称为认知型虚拟企业的兴起 ― 通过构想开创性业务平台、塑造智能化工作流程以及更深入地关注于体验和人性化，让认知型虚拟企业成为现实。虚拟企业正在加速成为新一代的企业组织和运营模式，基于数字化构件平台，虚拟企业将更加容易实现。
4、集中精力在行业洞察上
企业架构方法论的核心任务是对战略的分解、传导，是帮助企业将零散的能力“聚沙成塔”。但是，除非架构师自己具有极深的行业洞察能力，否则，企业架构不能代替企业真正做出数字化转型战略。
架构师必须要参加到数字化转型战略的制定中，但这不代表数字化转型战略是架构师提出的，它是企业管理者或者说整个企业共同的责任。企业战略与企业架构的关系就像内容和表达的关系，没有好的内容不会产生好的表达；反之，没有好的表达，也糟蹋了好的内容。
企业内部经过良好的架构设计，形成“业务构件化、服务编排化、编排服务化、构件业务化”的业务与技术之间良好的对称、融合关系，通过“业务数据化、运维业务化”将企业更完整地数据化，通过“基础设施弹性化”更便捷地利用社会资源，形成“构件化”的内外部生态连接模式，从而推动全社会深度链接的数字化转型。
“十四五”拉开了全社会数字化转型的大幕，任何犹豫、怀疑都是不必要的，企业现在要做的就是在“十四五”和数字化转型的大背景下研究适合自身的发展方向，并用合理的方法论指导这一认知与实践过程，在数字化转型的大生态中不断调整自己的定位，适应时代的发展。
